Bon alors à la suite des deux précédents posts vous avez dû comprendre que l'industrie perdait beaucoup d'énergie (et d'argent, mais pour moi le travail de mes équipes passe avant) à faire de la mauvaise qualité (d'où le corollaire que avant d'optimiser, il faudrait déjà travailler correctement sinon on optimise à côté de la plaque).

Donc fort de ces constatations, j'ai toujours abordé mon management en lui tenant à peu près ce langage (sans le fromage).

Hola, Monsieur du DG. Voyez comme en passant 5 jours à développer nos programmes, nous en passons ensuite 30  (au lieu des 10 prévus) à tout mettre au point dans une ambiance cataclysmique avec un client fou furieux. Ne vaudrait-il pas mieux en passer correctement 10 tout de suite en appliquant les règles de l'art pour être tranquilles ensuite ?

Les réponses varient :
* Non, si on en met 10, on sera trop cher. - Oui mais on va de toute façon en perdre 20 quand même. - On verra après...
* Vous avez peut-être raison mais on a toujours fait comme çà.
* Vous avez effectivement raison mais ce n'est pas dans le contrat.
* Je ne comprends pas de quoi vous voulez parler. C'est quoi les règles de l'art ?

Ce type de réponse ne vaut évidemment pas la peine d'user sa salive.

C'est le titre d'un livre d'Ilya Prigogine. Un des premiers et rares livres scientifiques que j'ai acheté et lu. Prigogine était un thermodynamicien qui donnait dans la philosophie. Un individu génial qui est parti de la politique pour arriver à la thermodynamique en passant par la psychologie et la biochimie. Ses extrapolations à l'urbanisme des structures dissipatives et de l'auto-organisation m'avaient laissé pantois dans les années 80.
Il nous présente une vision du monde intéressante en ce sens qu'elle n'est ni gaussienne, ni liée à la théorie du chaos, ni fractale.
Bien, je ne m'avance pas plus sur un terrain que je ne saisis qu'à moitié. C'était juste une entrée en matière pour faire un bilan de quelques projets significatifs auxquels j'ai collaboré ou que j'ai directement piloté depuis 20 ans.

Centrale électrique aux Philippines : marge brute à 0. Sauvé par un typhon en mer de Chine. L'assurance rembourse sur la base d'un bordereau très avantageux. Pourquoi se démener pour améliorer la marge ?
Centrale électrique en Inde : le projet démarre alors que le devis du fournisseur avait 12 ans d'âge (et un choc pétrolier). Nous finissons dans les temps et devons stocker le matériel pendant presque un an en attendant l'autorisation de livrer. Pourquoi se presser ?
Usine d'incinération d'ordures ménagères aux Pays-Bas : 9 mois de retard. 17 personnes en 2x12 au lieu de 3 pour démarrer le site. Arrêt des travaux pendant 3 semaines pour causes d'inondations (crues de la Meuse et du Rhin). Pourquoi rattraper les bêtises des autres ?
Complexe gazier au Moyen-Orient : Grâce à un client préoccupé par son étage à La Défense, sa nécessité d'humilier périodiquement ses fournisseurs et ses tapis de prière, et à un commercial hors pair, nous nous ménageons de bonnes marges.
Ligne d'assemblage de voiture chez un de nos constructeurs nationaux : 1 mois de retard. Mais bon, cette année là chez ce constructeur, aucune de ses usines n'avait redémarré dans les délais après les travaux d'été. Et le ratio coût d'investissement/véhicule avait été doublé. On n'est qu'une goutte dans l'océan.
Ligne d'usinage chez un constructeur automobile : une fois terminée la ligne a une capacité de 35% du nominal. On l'améliore à grand renfort de simulation de flux (mais pas des automatismes, donc on simule le corps mais pas le cerveau...) et on atteint glorieusement 45%. La ligne reste en l'état. On récolte ce que l'on a semé.
Système de préparation de commandes dans le grande distribution : plus d'un an de retard. Trop complexe par rapport aux moyens humains mis en oeuvre. Mais on fini par y arriver. Le management de la société saute au passage.
Système d'armement : 7 ans après la signature du contrat, la société a changé d'actionnaires et de management, de logiciel comptable et deux fois de règles comptables. On peut dire ce que l'on veut du résultat financier du programme.

Ces projets cumulent tous trois aspects intéressants des projets d'ingénierie :
1 - ce sont des systèmes hautement automatisés faisant appel au génie logiciel.
2 - ce sont des projets dont le résultat (coûts, délais, qualité) est très sensible aux évènements extérieurs et au méthodes de travail.
3 - le résultat n'existe pas. La seule chose qui existe c'est la manière de le mesurer.

Ces trois points feront donc l'objet de prochains posts.

Vous savez que je tire ma grande érudition de mes nombreuses lectures de bandes dessinées (c’est pas de moi mais d’un de mes copains de promo, auteur du dicton désormais célèbre dans le cercle (restreint) des militaires en rupture de ban : « Soldat au feu c’est bien, soldat du feu c’est mieux »).

 

Je vous conseille donc la (re)lecture du « Voyage en Italie » de Cosey. Cet ouvrage synthétise de manière délicate ma vision idéaliste et romantique des occasions manquées qui jalonnent ma vie.